S1E4 - Denken vs. Handeln

Zeiten ändern sich. Und so auch die Zugang, wie Gründer:innen Geschäftsideen angehen. Während vor 20 Jahren ein umfangreicher Business Plan noch der Start vieler Unternehmensprojekte war, folgen heute viele Gründer:innen der Lean-Startup Methode. Das identifizierte Problem und die angedachte Lösung frühzeitig mittels eines minimal funktionsfähigen Prototypen (MVP) bei potentiellen Kunden zu testen, macht Sinn, sehr sogar. Die Lean-Startup Methode ist ein wirklicher Gewinn für die Gründerszene. Ich unterrichte sogar einen Kurs dazu an meiner Hochschule. Das Pendel ist im letzten Jahrzehnt deutlich von einem starken Fokus auf das Denken zu einem starken Fokus auf das Tun umgeschlagen. Auch Ott, Eisenhardt & Bingham1 beobachten diese zwei unterschiedlichen Zugänge und sprechen dabei von Strategieentwicklung durch Tun und Strategieentwicklung durch Denken:

Strategieentwicklung durch Tun: „Form strategies by taking action and then learning from their experience (e.g. trial-and error, experimentation)“

Strategieentwicklung durch Denken: „Form strategy by relying on cognition (e.g. mental modes, analogies)“

Welche Vorgehensweise macht nun aber für Gründer:innen am meisten Sinn? In der Gründerszene ist der Fokus auf Handeln momentan sehr en vogue. Anstatt die Ausgangslage bei einer Gründung zu analysieren, wird häufig einfach gemacht. Ob dabei die richtigen Dinge gemacht werden, ist erstmal sekundär bzw. es wird erst nach Eintreten der Resultate darüber entschieden, ob die Handlung richtig war. Bevor lang über etwas nachgedacht wird, werden lieber Fakten durch Aktionen geschaffen. Zu langes nachdenken oder analysieren der Ausgangslage wird eher als eine Denkweise verstaubter Konzerne verstanden, von denen es sich zu differenzieren gilt. Prinzipiell bin ich ja ein Befürworter eines handlungsorientierten Zugangs, der Grundgedanke ist ein guter. Aber in der skizzierten Reinform führt das Ganze auch zu einem gewissen Aktionismus, also einem Handeln ohne Konzept. Und viele kleine Versuche können auch Ressourcen, sprich Zeit und Geld, in Anspruch nehmen. Werden dann noch Handlungen und Resultate nicht reflektiert, ist auch der Lerneffekt ein überschaubarer. Gründer:innen bleiben dann auf einer Symptomebene, können die Ergebnisse als positiv oder negativ bewerten, verstehen aber die Ursachen nicht. Es werden keine tiefere und übertragbaren Erkenntnisse gewonnen.

Coaches die stark auf das Tun fokussieren, geben Gründungsinteressierten Ratschläge wie: „Nicht lange nachdenken, einfach mal starten und sehen wo es hinführt“ oder „just do it.“ Was gut gemeint ist und zeitnahe Resultate bringen soll, kann im Endeffekt aber auch Zeit kosten, da Gründer:innen dann womöglich Ideen verfolgen, die bei einer schnellen Analyse schon als wenig attraktiv verworfen worden wären. Oder es werden Geschäftsideen verfolgt, die zwar auf den ersten Blick wirtschaftlich opportun erscheinen, aber am Ende des Tages gar nicht zu den Lebenszielen der Gründer:innen passen, was folglich zu Unzufriedenheit und der Beendigung der unternehmerischen Tätigkeit führen kann.

Bei einem Fokus auf das Denken wird lange nachgedacht, ausführliche Pläne geschmiedet. Häufig wurden alle Eventualitäten durchgedacht, detaillierte Produktdefinitionen und Prozesse entwickelt und dann wird, in einer Wasserfall-Logik, ohne Gespräche mit den Kunden, die Konzeption in die Entwicklung gebracht. Die Gründer:innen denken sie verstehen den Markt, den Kunden. Nach einer langen Konzeptions- und Entwicklungsphase wird dann die Muskete rausgezogen und ein gezielter Schuss auf den Markt abgegeben. Beim ersten Schuss zu treffen, grenzt jedoch an Glück, einen zweiten Schuss gibt es meist nicht, da alle Ressourcen bereits durch die lange Konzeptions- und Entwicklungsphase aufgebraucht sind. Bei diesem Ansatz dauert es viel zu lange, bis die eigenen Gedanken, häufig Phantasien, in der Realität validiert werden.

Coaches oder Gründer:innen die stark auf das Denken fokussieren, geben Gründungsinteressierten Ratschläge wie: „Zuerst sollte ein ordentlicher Business-Plan erstellt werden.“ Dann gibt es Besprechungsrunden, in denen der Business-Plan diskutiert und überarbeitet wird. Die Planzahlen und Analysen geben ein Gefühl der Sicherheit, die jedoch nicht vorhanden ist. Der Markt ist gnadenlos. Langjährige Konzeptions- und Entwicklungsarbeit können beim ersten Aufschlag auf den Markt in kurzer Zeit zur Nichte gemacht werden. Die Gefahr am Markt vorbei zu entwickeln, ist hoch. Wie wir aus den CB Insights Analysen2 wissen, Scheitern 42% der Gründungen daran, dass es am Markt keinen Bedarf nach der entwickelten Lösung gibt.

Ob nun ein Fokus auf das Denken oder Tun Sinn macht oder nicht, ist auch abhängig von der Charakteristik des Gründungsvorhaben und dessen Kontext. Bei hoher Planbarkeit kann ein Business Plan durchaus Sinn machen, während dieser bei hoher Ungewissheit häufig sinnlos ist. Eine Reinform der Ansätze bei Gründungsvorhaben zu verfolgen, ist meines Erachtens nach jedoch meist kritisch zu betrachten, weshalb ich eine Integration der verschiedenen Perspektiven vornehmen möchte. Gründer:innen sollten eine ganzheitliche Perspektive auf ihr Gründungsvorhaben einnehmen. Dabei sollte nachgedacht, reflektiert, gehandelt und gefühlt werden. Neben dem Denken und Handeln sollen in meinem Ansatz folglich auch Gefühle berücksichtigt werden, welche in der Wirtschaft häufig außen vor gelassen, für Gründer:innen aber eine wichtige Erkenntnisquelle bei Entscheidungen sein können. Ich nenne meinen holistischen Ansatz, den ich in der nächsten Episode vorstellen möchte, „TAF Decision Frame“. Mittels des TAF (=Think-Act-Feel) Decision Frames sollen Gründer:innen die für sie richtigen Entscheidungen treffen, eine ganzheitliche Perspektive einnehmen und Informationen aus der Denk-, Gefühls- und Handlungswelt berücksichtigen.

1

Ott, T. E., Eisenhardt, K. M., & Bingham, Christopher B. (2017). Strategy Formation in Entrepreneurial Settings: Past Insights and Future Directions. Stategic Entrepreneurship Journal11.

2

CBInsights. (2019). The Top 20 Reasons Startups Failhttps://www.cbinsights.com/research/startup-failure-reasons-top/